Pierre qui roule

Le rôle du manager s’apparente parfois à celui d’un architecte organisationnel. Et cela est d’autant plus vrai qu’il occupe une position élevée dans la structure d’une entreprise. S’il est partie prenante, voire même complètement impliqué dans un changement, ce rôle s’apparente même à celui de l’ingénieur de chantier. Et la pointe de génie (créatif) sera de mise au regard des idées théoriques du penseur originel. Car dans la réalité, l’ensemble des dispositions prises créera un contexte dans lequel les équipiers seront à même (ou non) d’accomplir des performances.
J’ai pu constater à de nombreuses reprises qu’un ensemble brut d’excellents ‘solo’ n’aboutit qu’à une joyeuse cacophonie. En les organisant harmonieusement, par contre, les résultats peuvent être brillants. Soyons donc clair, on parvient à ses objectifs si l’équipe s’accorde, si chacun se met au diapason (la référence conventionnelle choisie pour déterminer l'accord des instruments).
Malheureusement, si cela semble évident quand on parle d’un chef d’orchestre, c’est une toute autre histoire quand on parle de management. Certains dirigeants vont ainsi jouer de leur autorité ou de leur charisme pour forcer les pièces du puzzle et ainsi réussir à les emboiter tant bien que mal. Et c’est dans la douleur que chaque jour, tel Sisyphe aux enfers, leurs subordonnés vont pousser le même rocher dans une pente qui semblera de plus en plus raide. L’image résultante ne sera pas celle espérée, le puzzle n’aura pas d’allure, et chacun va s’en retrouver épuisé.
Bien sûr, même s’il dispose d’une baguette, le chef d’orchestre n’en a pas pour autant des pouvoirs magiques. N’espérez donc pas trouver LA formule de l’alchimiste. Cependant, en retroussant ses manches, avec un peu de courage et d’entrain, on doit pouvoir y arriver. Il y a en effet un chemin, une route à suivre qui donne des résultats éprouvés.
Le périple commence par la conduite d’un bon diagnostic. Il est essentiel d’identifier les domaines en proie à des disfonctionnements. A ce titre, je n’insisterai jamais assez sur l’importance de ne pas se fier à l’image perçue, aux symptômes perceptibles (lire à ce sujet les posts sur le CRT). L’évaluation, quand elle n’est pas conduite à la légère, guidera le manager armé de bon sens vers la prise de décisions. Pendant cette période de réflexion, l’adéquation optimale entre les personnes et les fonctions essentielles qui contribuent au 'throughput' se règlera dans le respect des individus. Les décisions seront perçues comme justes si la présentation des analyses se fait sur des observations inattaquables. Nul doute néanmoins que l’approche choisie (unilatérale, consultative, consensuelle ou unanime) aura une influence directe sur l’opinion que vos subordonnés se font de vous.
La prise de décision (qui ouvrira la porte de la planification du changement) se formalisera afin d’inhiber l’initiative individuelle ou à l’improvisation. Rien de tel qu’un bon schéma procédural décrivant un flux de A à Z. C’est la base de l’amélioration continue et de la qualité de service attendue par votre client, soit-il interne ou externe. L’application pratique devra absolument être en phase avec la théorie si l’on veut que les collaborateurs s’approprient les processus. Cette délégation ne rend pas pour autant le manager pauvre ! Dès ce moment, il tient sa récompense, il peut se féliciter d’avoir réussi à bâtir un étage de plus à son édifice. Paradoxe du manager, Sisyphe des temps moderne, plus il sera performant et plus il aura d’étages à bâtir ! Architecte vous avez dit… ?

90 jours

Réussir la prise d’un nouveau poste s’accompagne toujours d’un challenge : ‘bien’ se positionner dans l’organisation et s’intégrer ou compléter une structure.
Alors que le changement, l’adaptation et la rapidité de réaction sont devenus le credo de toute entreprise qui veut rester compétitive, il faut faire ses preuves dans un délai relativement bref, une période capitale, délicate et exigeante : la prise en main. Il est d’usage de considérer 3 mois pour un manager ou une prise de fonction de direction. Ainsi, Carlos Ghosn par exemple, a présenté son ‘Nissan Revival Plan’ 90 jours après sa prise de fonction. Cette période de grâce est relativement courte pour faire ses preuves (par exemple, ne donne-t-on pas volontier 100 jours à certains Ministres?).
Pour être franchie avec succès, cette phase capitale doit s’illustrer par de petites batailles victorieuses. Les nombreux observateurs de l’organisation vous jugeront certainement sur l’obtention de résultats palpables.

Dès les premiers temps, il faut identifier les défis et les opportunités afin de contribuer à la réussite et au développement de l’organisation.
Cette mise en mouvement doit se faire avec beaucoup de tact mais surtout avec l’appui d’un bon diagnostic. Si le contexte est mal évalué, vous risquez de venir avec votre arc et vos flèches alors que vous êtes attendus pour labourer (la fameuse image du chasseur et de l’éleveur) !

Posez-vous donc les bonnes questions avant d’entreprendre des actions (de changement) : êtes-vous la personne qui est attendue pour pérenniser une organisation, déclencher un cycle de relance en revitalisant certaines branches ou encore redresser la barre parce que l’organisation que vous dirigez subit une crise. Bien entendu, les choses seront différentes si vous prenez la barre dans un contexte de Start-up, à la recherche d’un cycle de croissance issu d’un ‘green field’.

Dès que ce contexte est analysé et clair, il faut accumuler des petites victoires.
Il est dès lors indispensable d’identifier un nombre limité de cibles sur lesquelles vous pourrez faire mouche. Que ce soit des domaines ou des processus, il faut entrevoir les améliorations qui seront susceptibles d’amener du changement. Et ce changement doit aller dans le bon sens et porter des fruits! Pour s’en assurer, rien de tel qu’un arbre CRT complété d’un FRT (voir à ce sujet les ‘posts’ Theory of Constraints, Current Reality Tree). Car ce n’est pas tout de démonter pour reconstruire, il faut s’assurer que cela va faire considérablement progresser les performances opérationnelles de l’organisation. N’oublions pas à ce titre de considérer le Throughput (le taux auquel un système produit de l'argent) et non de mauvais indicateurs.

Vous vous en doutez, se précipiter dans l’action est le meilleur moyen de faire des faux-pas. Et j’ajouterai que, pendant la période de prise de poste, les collaborateurs pardonneront la méconnaissance de la technique, du secteur d’activité ou du métier. Ils seront cependant bien moins tolérants sur les aspects stratégiques, les domaines de la communication et du management.

Alors, prenez le temps de réfléchir aux défis qui vous attendent et aux solutions que vous allez apporter avant d’embrasser les affaires courantes (business as usual)...

L'équipe: transformer l'essai

Trois concepts dominent très largement la réflexion et le débat en matière de gestion d’équipe :

• Les concepts de motivation ;
• Les concepts d’implication ;
• Les concepts de satisfaction au travail.

Les membres d’une équipe doivent se sentir complices.Cette complicité ne peut naître que d’un respect mutuel (reconnaissance de compétences, de position, de valeurs communes) et d’une acceptation du rôle que l’on joue vis-à-vis d’une organisation. Cette acceptation ne doit pas découler d’un rapport de force (à l’instar du positionnement du mâle dominant d’une meute) mais bien d’une démarche managériale visant à tirer le meilleur de chaque individu. Le coach va mobiliser son équipe pour aider l’entreprise à atteindre des objectifs, rendre fort l’engagement des employés et assurer l’adhésion à la mission.

La motivation

« La motivation n’est pas un trait de caractère, c’est un processus qui permet de faire des efforts importants pour une activité précise » nous dit Claude Levy-Leboyer, professeur émérite de psychologie du travail à l’université René-Descartes Paris V. La motivation n’existe pas en tant que telle, il n’y a pas « des gens motivés » ou des « gens non motivés » comme le suggèrent les offres d’emploi dans les journaux qui cherchent des « jeunes cadres motivés » ! On n’est pas motivé lorsqu’on est, par exemple, grand, luxembourgeois ou riche. La motivation est toujours la motivation de quelque chose. On est motivé par un travail dans une situation sociale donnée, c-à-d qu’on apporte à certaines activités un engagement, une disponibilité pratique et intellectuelle.

Des objectifs communs : une implication

« Par l’identification, on désigne l’attachement, voire l’identification au travail, au groupe de travail et parfois au service dans son ensemble. C’est au fond l’importance que la situation de travail peut prendre pour l’individu par rapport aux autres sphères de sa vie.» nous dit le professeur A.Eraly de l’université de Louvain-la-Neuve. Il me paraît essentiel de regrouper une équipe derrière des valeurs communes qui se traduisent en une déclinaison de la mission du service en objectifs mesurables. Comme le dit le vieil adage : « ce qui ne se mesure pas ne se gère pas ». Partager ces objectifs permet donc tant au manager qu’à l’équipe qu’il dirige de s’assurer qu’il n’y a pas de malentendus sur des attentes non dites ou non convenues.

La satisfaction

La satisfaction est sans doute le concept le plus délicat. C’est la représentation élaborée par la personne et c'est ce qu’elle transmet d’elle-même.

Sortez de la mêlée, faites vos commentaires...

Surprenant?

« La moitié des IT managers européens disent que le retard de leurs projets n’aura pas d’effet sur leurs perspectives de carrière ». L’information est issue d’une étude de HP et de Economist Intelligence Unit (EIU) sur 1125 professionnels à travers le monde. Elle est relatée dans un article de la BBC
(< http://news.bbc.co.uk/go/em/fr/-/1/hi/business/6720547.stm >).

Voilà qui laisse place à la réflexion tant sur nos organisations européennes (et leur compétitivité) que sur les rôles et responsabilités réelles de ces managers.

Obtenir le meilleur de ses collaborateurs

Nous sommes à une époque où le changement, l’adaptation et la rapidité de réaction sont devenus le credo de toute entreprise qui veut rester compétitive.

Au-delà de la connaissance et du « savoir-faire » technique, la formation du manager (son background comme disent les Anglo-saxons) doit lui avoir permis de développer un sens certain de l’analyse.

L’expérience m’a montré que le manager d’aujourd’hui joue beaucoup de sa crédibilité dans sa capacité à mettre en œuvre un changement au sein de son équipe, que cette équipe soit composée d’ouvriers ou de personnes diplômées.

Comment aborder ce changement sans une méthodologie ?
Faut-il que le « leader » passe par la dure épreuve de l’échec pour construire une approche, un mode de leadership qui permettra d’atteindre les attentes de l’entreprise ? Je ne le crois pas.

Au tout début de sa carrière, le jeune manager a toutes les chances de vivre une confrontation brutale avec un personnel non diplômé ou des ouvriers expérimentés pouvant parfois s’enorgueillir de 30 ans d’expérience !

Certains vous diront que ce véritable choc des cultures était souvent vécu, il y a encore 20 ans en Belgique, au service militaire. Au-delà du débat sur l’intérêt de ce service national, on pouvait faire le constat que les jeunes gradés ayant vécu cette expérience avaient appris une chose : diriger des hommes selon le mode de fonctionnement militaire.
Certes, l’approche était et est très discutable et peu exploitable dans un autre contexte mais elle avait le mérite d’avoir été apprise et vécue.

Aujourd’hui, le jeune manager va presque systématiquement vivre cette secousse et comprendre cette réalité au début de sa carrière.
Je m’empresse d’ajouter que l’échec ne doit pas être dévalorisant s’il est source d’apprentissage. La culture américaine exploite d’ailleurs souvent les rebondissements de l’échec. Cependant, l’approche par l’échec n’est certainement pas constructive ou idéale en terme d’épanouissement au travail.

Sur quel tableau jouer face à des hommes qui vous remettent en question? Comment remplir efficacement sa mission, celle pour laquelle « je suis responsable » ? Comment se comporter quand on est de nature timorée, discrète ?

Souvent seul face à plusieurs, le manager ne peut (et ne doit) se positionner comme un contremaître (celui qui sait mieux que les autres, fait mieux que les autres et qui montre aux autres comment réaliser le travail).

Etre plus qu'un contremaître

Sans le savoir, cette remise en place peut l’amener vers la bonne voie (du moins celle pour laquelle j’ai de l’estime aujourd’hui) : ce n’est pas sa technique qui doit être son fond de commerce mais bien sa capacité à s’adapter, à analyser les problèmes et surtout à les traiter de manière nouvelle tout en introduisant du « coaching ».

Le manager n’est pas un « motiveur » mais un coach !

Obtenir le meilleur de ses collaborateurs est un challenge quotidien. Susciter des changements de comportement de ses collaborateurs qui introduiront du progrès pour l’entreprise : telle est avant tout la contribution du manager moderne.

Lectures recommandées: "Au lieu de motiver, mettez-vous donc à coacher" – Eric Albert et Jean-Luc Emery (Editions d’Organisation ISBN : 2-7081-2345-9)