Pre-registration!

Je peux maintenant lever le voile sur les premiers pas de www.SeeZam.com, site innovant dont le récent bouche à oreille alimente principalement une fréquentation déjà prometteuse.

Le concept de SeeZam s'est bâti en partant du postula que chacun est concerné par ses secrets de vie, son décès, ce qu'il adviendra de son corps, de ses biens, mais aussi malheureusement par le décès éventuel de ses proches.
Qu'on le veuille ou non, nous y serons tous confrontés à un moment ou l'autre de notre existence. Il y a aussi des aspects plus matériels : que vais-je léguer à mes enfants ? Que va devenir mon chien ou mon chat ? Est-ce que les bonnes personnes seront informées sur mes multiples comptes en banques (hors de mes frontières) et autres épargnes pension ? Comment être certain que les personnes qui me sont chères trouveront toutes les informations qui leur permettront de bénéficier de ces acquis ? Comment transmettre mes dernières volontés ?
Et puis il y a les aspects pratiques du quotidien comme la conservation d'une copie en lieu sûr (et toujours accessible même de l'étranger) de son passeport, permis de conduire, extrait d'acte de naissance, de mariage, certificat de vaccination, ordonnances médicales pour maladies chroniques ou bien des photos/factures que l'assureur demandera en cas d'incendie de votre domicile,...
Se poseront un jour peut-être également des questions fondamentales à propos du don d'organes ou de l'euthanasie ?
Ce ne sont là que quelques exemples. Et je vous laisse imaginer beaucoup d'autres utilisations de ce produit qui se veut novateur.

Le lancement officiel est prévu en janvier prochain. Toutefois, après avoir été révélé lauréat du concours 1,2,3,GO récompensant les meilleurs plans d'affaires de la Grande Région (SarLorLux), PaperJam a agréablement laissé transpirer des premières informations à notre propos. Je saisis l'opportunité de vous présenter une première version dédiée principalement à la préinscription. En ligne depuis le 1er novembre, le pré-projet du site web www.SeeZam.com est consultable en trois langues : français, allemand et anglais. Tout en sachant que le premier niveau est gratuit, vous pouvez donc sauter le pas...cela amène de l'eau au moulin et donne encore plus de crédibilité à la démarche.

Enfin, nous avons souhaité lancer une offre spéciale qui permettra à certains d'entres vous d'être tirés au sort et de bénéficier d'un abonnement SeeZam pour un an, avec le plus haut niveau de sécurité et de stockage. Des gagnants seront tirés au sort chaque semaine...

Structure : que d’ITIL ?

Les structures de l’entreprise sont importantes pour l’analyse de son fonctionnement. Leur description est tout autant importante dans le cadre de la mise en œuvre d’une stratégie organisationnelle et d’une politique de qualité. Ainsi, dans sa troisième et dernière version, l’ITIL (Information Technology Infrastructure Library) définit trois modèles de fournisseurs de services informatiques.

Prenons un par un ces modèles et voyons comment des éléments de services interagissent avec les actifs du client. Gardons à l’esprit que, si tout est bien orchestré, ces modèles doivent générer de la valeur à un portfolio de contrats (internes ou externes).

Le premier type est celui du fournisseur de services internes à chaque unité/département (Type 1 - Internal Service Provider). La gestion des services informatiques rendus fait partie intégrante des unités/services.

Le deuxième type est celui de l’unité de service informatique partagée (Type 2 – Shared Service Unit). Les services sont ici consolidés dans une unité autonome.


Le troisième type est celui du fournisseur de services externes (Type 3 – External Service Provider). Les services informatiques sont délivrés à des clients externes (on peut parler d’outsourcing).

Axés sur la demande, ces modèles ont fait leurs preuves et ont été mis au point par le marché/terrain. Ils n’en sont pas pour autant applicables dans chaque contexte, avec chaque style de direction. Rappelons que structure et type de gestion doivent s’épauler ou du moins être en ligne (lire à ce sujet le post sur les structures matricielles)
Il n’est donc pas question d’après moi de parler de différents niveaux de maturité. Nous avons affaire à la description de solutions répondant à des besoins contextuels, à des choix stratégiques liés à la taille et aux besoins de services.
Evidemment, la croissance d’une entreprise impliquera un certain nombre de changements, d’adaptations organisationnelles nécessaires et le passage d’un type à un autre est alors à considérer. En effet, les problèmes structurels deviennent de plus en plus complexes (ainsi des Multinationales qui sont poussées à la fois de centraliser et de décentraliser). La complexité du milieu remettant en cause les anciennes conceptions d’unicité des structures, l’incertitude ébranlant la stabilité ancienne, un besoin d’agilité poussera naturellement au changement si l’entreprise veut rester compétitive et atteindre ses objectifs de rentabilité.
Une solution structurelle n’est donc jamais LA solution définitive ...

Structure matricielle

Les grandes dimensions autour desquelles les décideurs conçoivent la structure d’une organisation relèvent souvent d’un besoin à un moment donné.
On peut définir les besoins de structure organisationnelle par un positionnement sur base de l’identification de quelques paramètres simples. Des maîtres en la matière tels Mintzberg[1] caractérisent une structure de la manière suivante (vue simplifiée) :

Qu’advient-il après ? Du stade de la création au stade de la montée en puissance (le plein développement), la croissance d’une entreprise impliquera un certain nombre de changements, d’adaptations organisationnelles nécessaires. C’est un besoin d’agilité qui se fera sentir car l’entreprise devra rester compétitive et atteindre ses objectifs de rentabilité.

Dans ce contexte d’adaptabilité vitale, les structures matricielles ont le vent en poupe. L’adoption des principes d’amélioration continue (PDCA: roue de Deming), le contexte de la réorganisation sur base des processus primaires et secondaires, de la mise en place de services de ‘support’ et l’introduction progressive de l’outsourcing y contribuent.

Ce changement, qui ne s’improvise pas, fait l’objet de bon nombre de discussions. La Théorie des Contraintes apporte ses réponses. Dans un échange avec le groupe de discussions qu’il a initié, David Laffineuse, qui dirige le bureau de gestion de projets de la société Bendix (groupe Knorr-Bremse) à Elyria dans l'Ohio, précise que certains principes se doivent d’être suivis : « trois principes fondamentaux doivent changer pour permettre une meilleure performance dans une structure matricielle.

1. Ces organisations doivent se rendre compte des effets néfastes d'une utilisation maximale de chaque ressource. Leur expliquer l'application de la loi de Little (théorie des files d'attente simples de type M/M/1) à leur processus de développement peut parfois les convaincre (principalement l'effet sur le temps moyen des tâches dans le système).


2. Il faut que l'organisation mette en place une discipline de séquençage des projets, sur base de la capacité de leur ressource critique. Bref, créer un système 'PULL' alors que maintenant ils utilisent en majorité un système 'PUSH'.


3. Il faut que ces organisations adoptent une discipline de priorités claires (aussi bien au niveau des projets qu'à celui des tâches) qui mette fin au multitâche chronique de leurs ressources. Ici, toujours en utilisant la théorie des files d'attente, on peut voir l'effet du multitâche sur le temps moyen de service. Ce qui est intéressant par contre c'est de voir que quel que soit le niveau de multitâche, le temps moyen dans le système n'est pas affecté. Le multitâche se traduit en effet par une réduction du temps moyen d'attente mais par une augmentation proportionnelle du temps de service. Ce qui prouve d'ailleurs que le bon vieux système du multitâche ne procure qu'une illusion d'efficacité, son résultat étant en vérité une destruction complète de la productivité.

Si ces trois principes sont respectés, une organisation pourra fortement améliorer la performance de sa matrice en terme de son débit de projets. Ceci dit, il faudra quand même s'assurer que la structure de la matrice en elle-même contribue à cette amélioration de la performance.»

Orienter une société et ses départements vers la structure matricielle est un défi de gestion d’importance qui pourrait vite être perçu comme une bureaucratie naissante, une déstabilisation ou un alourdissement de toute une organisation.

Pour rendre performante la structure, il faut que les principes fondamentaux de gestion changent. C’est au niveau des décideurs de l’entreprise que le premier challenge se situe. Ils doivent être réelle partie prenante dans la démarche de changement.
Le pragmatisme, les douloureuses expériences passées d’un dirigeant ou simplement la crainte d’une perte de pouvoir (financier, humain, …) sont autant de freins à la formalisation et l’adaptation d’un nouveau fonctionnement. Mais un manque d’évolution, un maintien du concept organique fragilisera immanquablement une société à terme.

[1] Structure et dynamique des organisations
Henry Mintzberg – Editions d’Organisation – ISBN : 2-7081-1971-0