Structure matricielle
Les grandes dimensions autour desquelles les décideurs conçoivent la structure d’une organisation relèvent souvent d’un besoin à un moment donné.
On peut définir les besoins de structure organisationnelle par un positionnement sur base de l’identification de quelques paramètres simples. Des maîtres en la matière tels Mintzberg[1] caractérisent une structure de la manière suivante (vue simplifiée) :
Qu’advient-il après ? Du stade de la création au stade de la montée en puissance (le plein développement), la croissance d’une entreprise impliquera un certain nombre de changements, d’adaptations organisationnelles nécessaires. C’est un besoin d’agilité qui se fera sentir car l’entreprise devra rester compétitive et atteindre ses objectifs de rentabilité.
Dans ce contexte d’adaptabilité vitale, les structures matricielles ont le vent en poupe. L’adoption des principes d’amélioration continue (PDCA: roue de Deming), le contexte de la réorganisation sur base des processus primaires et secondaires, de la mise en place de services de ‘support’ et l’introduction progressive de l’outsourcing y contribuent.
Ce changement, qui ne s’improvise pas, fait l’objet de bon nombre de discussions. La Théorie des Contraintes apporte ses réponses. Dans un échange avec le groupe de discussions qu’il a initié, David Laffineuse, qui dirige le bureau de gestion de projets de la société Bendix (groupe Knorr-Bremse) à Elyria dans l'Ohio, précise que certains principes se doivent d’être suivis : « trois principes fondamentaux doivent changer pour permettre une meilleure performance dans une structure matricielle.
Dans ce contexte d’adaptabilité vitale, les structures matricielles ont le vent en poupe. L’adoption des principes d’amélioration continue (PDCA: roue de Deming), le contexte de la réorganisation sur base des processus primaires et secondaires, de la mise en place de services de ‘support’ et l’introduction progressive de l’outsourcing y contribuent.
Ce changement, qui ne s’improvise pas, fait l’objet de bon nombre de discussions. La Théorie des Contraintes apporte ses réponses. Dans un échange avec le groupe de discussions qu’il a initié, David Laffineuse, qui dirige le bureau de gestion de projets de la société Bendix (groupe Knorr-Bremse) à Elyria dans l'Ohio, précise que certains principes se doivent d’être suivis : « trois principes fondamentaux doivent changer pour permettre une meilleure performance dans une structure matricielle.
- Ces organisations doivent se rendre compte des effets néfastes d'une utilisation maximale de chaque ressource. Leur expliquer l'application de la loi de Little (théorie des files d'attente simples de type M/M/1) à leur processus de développement peut parfois les convaincre (principalement l'effet sur le temps moyen des tâches dans le système).
- Il faut que l'organisation mette en place une discipline de séquençage des projets, sur base de la capacité de leur ressource critique. Bref, créer un système 'PULL' alors que maintenant ils utilisent en majorité un système 'PUSH'.
- Il faut que ces organisations adoptent une discipline de priorités claires (aussi bien au niveau des projets qu'à celui des tâches) qui mette fin au multitâche chronique de leurs ressources. Ici, toujours en utilisant la théorie des files d'attente, on peut voir l'effet du multitâche sur le temps moyen de service. Ce qui est intéressant par contre c'est de voir que quel que soit le niveau de multitâche, le temps moyen dans le système n'est pas affecté. Le multitâche se traduit en effet par une réduction du temps moyen d'attente mais par une augmentation proportionnelle du temps de service. Ce qui prouve d'ailleurs que le bon vieux système du multitâche ne procure qu'une illusion d'efficacité, son résultat étant en vérité une destruction complète de la productivité.
Si ces trois principes sont respectés, une organisation pourra fortement améliorer la performance de sa matrice en terme de son débit de projets. Ceci dit, il faudra quand même s'assurer que la structure de la matrice en elle-même contribue à cette amélioration de la performance.»
Orienter une société et ses départements vers la structure matricielle est un défi de gestion d’importance qui pourrait vite être perçu comme une bureaucratie naissante, une déstabilisation ou un alourdissement de toute une organisation.
Pour rendre performante la structure, il faut que les principes fondamentaux de gestion changent. C’est au niveau des décideurs de l’entreprise que le premier challenge se situe. Ils doivent être réelle partie prenante dans la démarche de changement.
Le pragmatisme, les douloureuses expériences passées d’un dirigeant ou simplement la crainte d’une perte de pouvoir (financier, humain, …) sont autant de freins à la formalisation et l’adaptation d’un nouveau fonctionnement. Mais un manque d’évolution, un maintien du concept organique fragilisera immanquablement une société à terme.
Pour rendre performante la structure, il faut que les principes fondamentaux de gestion changent. C’est au niveau des décideurs de l’entreprise que le premier challenge se situe. Ils doivent être réelle partie prenante dans la démarche de changement.
Le pragmatisme, les douloureuses expériences passées d’un dirigeant ou simplement la crainte d’une perte de pouvoir (financier, humain, …) sont autant de freins à la formalisation et l’adaptation d’un nouveau fonctionnement. Mais un manque d’évolution, un maintien du concept organique fragilisera immanquablement une société à terme.
[1] Structure et dynamique des organisations
Henry Mintzberg – Editions d’Organisation – ISBN : 2-7081-1971-0
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2 commentaires:
"C’est au niveau des décideurs de l’entreprise que le premier challenge se situe. Ils doivent être réelle partie prenante dans la démarche de changement."
Tout à fait d'accord avec ça. A partir du moment où les décideurs ne s'impliquent pas et ne cherchent pas à comprendre la façon d'améliorer la situation, les principes de la "structure matricielle" tombent à l'eau.
A mon avis c’est la recherche d’économies d’échelle qui pousse les organisations a adopter une structure matricielle. En effet, il y a de ca une cinquantaine d’années, la structure la plus courante était de type dite ‘par projets’, c’est-a-dire que chaque projet avait une équipe qui lui était dédiée et ceci depuis son démarrage jusqu'à sa clôture. Ces équipes dédiées pouvaient refuser toute autres demandes sur leur temps and pouvaient des lors se concentrer complètement sur leur projet. Le résultat fut des projets qui se terminaient en un temps record mais également une productivité qui était jugée inadéquate. En effet dans une telle structure, pour pouvoir lancer plus de projets en même temps, il faut engager plus de monde et donc les couts augmentent sans nécessairement pouvoir s’assurer que l’investissement sera rentable. De plus il se peut que dans les structure par projets, certaines ressources ne soient pas utilisées a 100% de leur capacité durant toute la durée du projet, phénomène qui alerta assez rapidement les décideurs qui voyaient en cela un « gaspillage » et donc une occasion de réduire les couts.
La solution idéale s’est alors révélée sous la forme d’une structure matricielle, ou les ressources n’étaient dorénavant plus dédiées a un seul projet a la fois mais étaient partagées entre multiples projets. La « productivité » sembla s’améliorer immédiatement étant donne que les ressources étaient maintenant toutes utilisees a 100% et que les décideurs se croyaient maintenant capables de lancer plus de projets en même temps sans pour autant augmenter leurs effectifs. On commença alors a « fragmenter » chaque ressource a travers de nombreux projets (ex : Paul passera 5% de son temps sur le projet A, 25% de son temps sur le projet B, 30% de son temps sur le projet C, et 45% de son temps sur le projet D).
Bref, les organisations venaient d’adopter une nouvelle technologie, la structure matricielle, mais elles ne comprenaient pas encore leur fonctionnement et n’avaient des lors pas adapte leur techniques de gestion. Le résultat fit mal : certes la productivité s’améliora mais la durée des projets augmenta fortement. Il suffit de lire un des rapports « Chaos » du groupe Standish pour se rendre compte de cet impact. En résumé, a priori la structure matricielle est une bonne structure mais pour arriver a en retirer une productivité maximale sans pour autant détruire la performance des projets, il faut adopter de nouvelles méthodes de gestions, de nouvelles mesures de performance, et éviter de retomber dans les vieilles habitudes (c'est-à-dire celles qui fonctionnaient dans les structures par projets) car elles auront un effet néfaste sur la performance du système.
Pour illustrer le défi, il suffit de penser a l’invention du moteur a réaction. Le moteur a réaction est certes plus puissant que le moteur a hélice mais si on installe le moteur a réaction sur un avion conçu pour un moteur a hélice, le résultat sera probablement un désastre. Avec l’invention du moteur a réaction, de nombreuses choses ont du changer en aviation : la conception des avion, l’avionique, les techniques de pilotage, les qualifications et licences des pilotes, etc. Le défi est le même pour nos organisations aujourd’hui, nous devons changer de nombreuses choses pour profiter de la puissance de la structure matricielle sans pour autant causer un désastre en termes de la performance de nos projets.
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