Qui soigne-t-on avec les ordinateurs ?

L’Inventaire des Systèmes d’Informations de la Santé (ISIS) et la recherche de l’état de l’art informatique sont aujourd'hui au cœur des débats qui animent le secteur hospitalier du Grand Duché de Luxembourg.
Face au nombre toujours croissant de patients à soigner, à la recherche permanente de la perfection technique, aux besoins grandissants de traçabilité, à l’exigence légitime de la protection des données personnelles et médicales, l'organisation et le fonctionnement de l’hôpital ont vu se développer de nouveaux défis de gestion. Pour relever ceux-ci, les messages politiques de tous horizons nous présentent l'outil informatique comme l’outil imparable.
En France, Xavier Bertrand, Ministre de la Santé, a présenté en février dernier son plan Hôpital 2012 qui met l’accent sur les systèmes d’information hospitaliers. « Je veux que les établissements soient complètement numérisés » … « c’est maintenant que nous devons prendre ce virage» déclare-t-il dans le journal La Tribune du 7 février 2007.
La balle serait-elle dans le camp des informaticiens ?

La monté en puissance de l’informatique dans le secteur hospitalier est notable sur ces cinq dernières années. Le métier a, quant à lui, également évolué. Les projets administratifs laissent la place à des projets visant les soignants. Ce rapprochement du cœur de métier implique un besoin de tenir de plus en plus compte des problèmes et des particularités organisationnels des services et métiers concernés par une informatisation.
Certains veulent laisser croire que l'informatique parviendra, à elle seule, à soigner des problèmes organisationnels alors que les professionnels s’épuisent à les résoudre sur papier. N’avons-nous tous pas rencontré des tentatives locales de changement dont l’effet final, malgré des efforts considérables, n’est que très sensible voire inexistant ? Au-delà des luttes intestines Administration-Soins-Médical, la volonté (souvent louable) de ces gens pleins d’illusions est de mettre enfin en place une solution « qui tourne » ; ils rêvent des logiciels parfaits que présentent les commerciaux. Mais malheureusement l'informatique n'est pas la panacée, la "baguette magique" qu’il suffit de pointer sur un département pour résoudre ses problèmes. Il faut analyser les véritables causes profondes de ces derniers. Cela commence en répondant à trois questions : Que changer ? Vers quoi changer ? Comment changer ?
Un support méthodologique s’impose. Quoi de mieux qu’une approche de résolution de problèmes tout à fait analogue à l’approche des cliniciens pour le traitement des patients (lire à ce titre le livre[1] de Burton-Houle qui exploite la Théorie des Contraintes) ?
Si nous avions à décrire l’ensemble du processus suivi par un clinicien, nous obtiendrions à peu près :

1. Diagnostic : connaître les symptômes. Un clinicien commence par dresser une liste des symptômes observables et utilise les causes-effets pour rechercher les causes sous-jacentes de chacun d’eux et déterminer l’affection ou le problème principal.


2. Conception d’un plan de soins : en considérant que le patient qu’il soigne est unique, un plan de soin est établi. Ce plan va cibler avant tout l’affection mais va également prendre en compte les autre choses qui doivent être considérées tout au long des soins pour guérir et pour assurer que le traitement fonctionnera (le médecin prescrit par exemple du repos au lit). Tous les effets secondaires du traitement sont identifiés et les moyens pour les éviter ou limiter deviennent des éléments importants du traitement (par exemple, soulager l’estomac lors de la prise d’anti-inflammatoires).


3. La prise du traitement : en considérant que chaque patient est unique, un plan est développé pour déterminer comment mettre le traitement en route.
   

Ce bon sens médical nous rappelle qu’il est bien essentiel de confirmer que la solution (informatique) entrevue pour une problématique va bien amener une véritable amélioration. Cela est d’autant plus vrai que le lancement d'un projet informatique demande avant tout du courage organisationnel. Il faut remettre à plat des pratiques traditionnelles et des habitudes de gestion. Il ne faut pas hésiter à envisager de nouveaux modes de fonctionnement.

Le succès d'un projet informatique relève d’une complicité étroite entre l’organisationnel, le fonctionnel et la technique, c'est-à-dire un engagement humain fort. Ce changement se gère dans le temps. Il doit permettre d’installer de nouvelles utilisations naturelles dans les pratiques de travail quotidiennes.

L'informatique Métier dans le Secteur de la Santé au Service de la Performance et de la Qualité est à ce prix. C’est le thème de la conférence organisée le 17 avril prochain au MEDETEL (Foires Internationales à Luxembourg). Une présentation lors du séminaire CRP-Santé me permettra de répondre a la question : dans un hôpital, « qui soigne-t-on avec les ordinateurs : le patient ou l’informaticien ? ». Amusé, j’entends déjà certains propos « c’est le discours d’un patient modèle et d’un informaticien averti…qui se porte bien ». Je devrai donc rappeler que, si je place un ordinateur au milieu d’une unité de soins, sans concept organisationnel et fonctionnel, nul doute qu’il va rendre malade bon nombre de professionnels du secteur santé !



[1] Burton-Houle, T.2001. The Theory of Constraints and the Thinking Process : A brief introduction to TOC. New Haven, Conn.:Avraham Y. Goldratt Institute

An Inconvenient Truth

C’est un show à l’américaine qu’a offert Al Gore lors de la conférence « Repères » de la Dexia Bil, tenue hier au Grand Théâtre de la Ville de Luxembourg. L’ex-vice Président des Etats-Unis était invité à présenter son film ‘An Inconvenient Truth’ qui porte sur le réchauffement de la planète et ses conséquences désastreuses.


Pendant près d’une heure et demie, utilisant des images fortes et des concepts simples, Al Gore a brillé dans un exposé qui ne laissait pas de place à l’improvisation. Posant ses arguments sur d’incontestables comptes-rendus scientifiques, il a présenté une machine remarquablement bien huilée. Elle lui permet de faire prendre conscience à tous que notre planète est en danger si on ne réagit pas dans l’urgence en introduisant des dynamiques de changement de comportement des Etats et des peuples.
On ne peut que saluer une initiative d’un représentant de la nation la plus impliquée dans la dégradation de l’environnement même si certaines connotations politiques ‘démocrates’ ne doivent pas nous rendre dupes à quelques mois des élections américaines…

Proche de sa conclusion, rappelant que les calligraphies asiatiques représentent généralement un concept ou une idée, Al Gore précise que le mot « crise » se représente par deux sinogrammes juxtaposés : le premier désigne le danger par contre le second symbolise l’opportunité. L’ex-vice Président invite le monde à réagir et à saisir cette dernière chance avant qu'il ne soit définitivement trop tard.

Combien de temps à la valse des titres ronflants ?

L’image et les paillettes l’emportent de plus en plus sur le fondement même de la fonction. Aujourd’hui, on n’est plus caissière mais ‘hôtesse de caisse’, on n’est plus vendeur mais ‘conseiller clientèle’. Et les bons vieux titres de ‘Responsable’, de ‘Chef de service’, de ‘Manager’, de ‘Directeur’ ? Ces labels, compréhensibles pour la plupart d’entre nous, sont en péril car ils reposent de moins en moins sur des repères communs. A cela s’ajoute l’arrivée de nouvelles dénominations anglo-saxonnes qui compliquent considérablement un jeu de positionnement mutuel. Et les dérives accompagnent ce phénomène. Le ‘System Engineer’ devient en français ‘Ingénieur Système’ alors qu’il n’a parfois jamais dépassé le stade du CATP. Cela me choque. Rien à voir avec un problème d’égo mais bien que l’étiquette s’inspire d’un titre académique diplômant. On est proche de la contrefaçon puisque l’on va imiter quelque chose sans en avoir le droit et probablement dévaloriser des études.

Mais comment en arrive-t-on à doper ainsi une série d’étiquettes dans une société qui tente de retrouver des repères ?
Ces dernières années ont été marquées par le phénomène de mondialisation de l’économie et, alors que l’on assiste fréquemment à des restructurations, il est indéniable que des opportunités de promotion se sont multipliées dans les entreprises. Les carrières s’en voient moins linéaires et des personnes se retrouvent vite parées d’un titre ronflant ne correspondant pas à leur fonction ou à leurs responsabilités.

Faut-il s’en inquiéter ? Je ne crois pas car le marché n’est pas dupe. J’en prends pour exemple la visite récente de deux commerciaux d’une société de services informatiques cotée en bourse. Visiblement jeunes et peu expérimentés, ces deux personnes se sont présentées à moi avec un bagage commercial très léger et une connaissance médiocre du secteur hospitalier et de surcroît du contexte luxembourgeois. En 20 minutes de questions-réponses je me suis fait une idée sur leur manque de compétence qui a de plus déteint sur l’image, neutre à ce stade, que j’avais de leur entreprise. Je me suis même fait la réflexion que des sociétés de renom ne devraient tout de même pas envoyer des ‘junior’ au front sans les faire accompagner d’une personne ayant un minimum de ‘bouteille’ et de connaissance du client. A ma grande surprise, alors que je classais verticalement les 2 cartes de visites, je dus constater que mes interlocuteurs arboraient un titre de ‘Manager’! Qu’avaient-ils géré à ce jour, en tout cas ni notre entrevue ni un potentiel marché avec moi et ma société.
Le phénomène de la surenchère des titres va de pair avec une volonté d’ascension hiérarchique que les hommes ont toujours recherché. Comme un vieil adage, le principe de Peter nous rappelle que « Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever au niveau de son incompétence ».
Je préconise l’avancée progressive, compatible avec une évolution, une maturité et une expertise gagnée au fil du temps, de l’effort et des succès.

Avant-hier, alors qu’il effectuait une sortie hors de la station spatiale internationale, le cosmonaute Mikhail Tyurin s’est fait dire "Please pay attention to your condition while you work" … "If you feel it's too hot, then take a break.". A ceci il répondit avec beaucoup de philosophie: "One who knows something about life is never in a hurry".

Expérience - Inexpérience

Si la jeunesse (toujours relative) a certains avantages, elle souffre également de certains handicaps, l’inexpérience étant reconnue comme le majeur. Certains voudraient cependant opposer l’inexpérience à l’expérience. Comme si l’expérience était un gage de réussite, le terreau privilégié du succès.

L’apprentissage commence dès notre plus tendre enfance. Petit, il nous arrive de se voir refuser quelque chose auquel on tenait. A-t-on mal demandé ou s’y est-on mal pris ? Plus tard, ce sera peut-être un examen qu'on aura raté, un emploi qu'on aura manqué, une promotion qui nous sera refusée,...et chacun de ces échecs sera vécu plus ou moins bien.
Cette perception sera le résultat d’une interprétation d'un événement. La perte d'un emploi sera par exemple un événement perçu comme étant une chance de réorienter sa carrière pour une personne alors que ce sera une énorme difficulté à surmonter pour une autre.
L’approche par l’échec porte aussi avec elle une potentielle période d’écroulement, une destruction avant de reconstruire. Cependant, une personne ‘inexpérimentée’ qui a la capacité de réagir vivement à cet effondrement sera certainement plus performante que son homologue ‘expérimenté’ qui pourrait se laisser surprendre et abattre par l’inattendu, l’imprévisible.
En privilégiant l’expérience, on part du principe que le vécu sera ré-exploitable. Mais n’est–ce pas une erreur alors que notre mode de travail et de vie se base de plus en plus sur une multitude de projets ? Or chaque projet est bel et bien UNIQUE. C’est donc plus sur des capacités à innover, rassembler les références, planifier, organiser et contrôler ces projets qu’il faut juger les individus.
Il n’est donc pas irresponsable de confier des responsabilités à une personne qui n’a pas fait ses preuves sur un domaine. Il sera par contre indispensable que cette personne trouve le mélange subtil qui va allier la vue exprimée par les ‘anciens’ et la capacité à soulever des idées nouvelles ou non exploitées. L’inexpérience doit donc être comblée par des atouts. Ces derniers peuvent compenser judicieusement les manques (que certains adversaires ne failliront pas à reprocher aux premiers faux-pas d’ailleurs).
Ici, en Europe, notre approche a souvent tendance à voir l’échec avec un regard dévalorisant, alors qu’il peut être source d’apprentissage. La culture américaine, elle, exploite bien mieux les rebondissements de l’échec. Elle laisse également plus facilement la chance aux jeunes ambitieux.
Ainsi, le plus jeune Sénateur des Etats-Unis d’Amérique, Barack Obama, vient d’annoncer sa candidature à l’élection présidentielle. Attaqué sur son inexpérience, ce démocrate noir répond que les gens très expérimentés qui entourent Bush ont tout de même provoqué un fiasco en Irak.
Si l’on reste en politique, ce type de discours semble être également apprécié par Ségolène Royal face à ses rivaux dans la campagne présidentielle française. Cela lui a déjà bien réussi dans sa démarche interne au parti socialiste, face aux ‘éléphants’.
Les politiques nous apporteraient-ils la preuve que les mentalités doivent changer ?

Project Management = P.O.C. (Planning, Organisation and Control)

Alors que le changement, l’adaptation et la rapidité de réaction sont devenus le credo de toute entreprise qui veut rester compétitive, je rencontre trop souvent des cadres, des consultants ou des chefs de projet qui ne distinguent pas l’outil (le plus connu est certainement MS-Project) de la technique (citons par exemple le brainstorming) ou de la méthodologie. Or, je suis persuadé que cette dernière est nécessaire afin d’assurer une gestion de projet rigoureuse et de tenir compte de tous les aspects pendant l’analyse.
Pour de nombreux projets, j’ai côtoyé des « chefs de projet en herbe » dont l’optimisme frisait la naïveté. Souvent, ces personnes feignaient de maîtriser le projet parce qu’elles avaient dressé une liste (approximative) d'actions dans un fichier MSP !
Faut-il rappeler que les projets font partie du quotidien des entreprises, leurs succès les font de plus en plus vivre et l’échec d’un seul est parfois fatal ?

Je suis personnellement adepte du « bon sens organisé » pour amener à la réussite. Je l’ai retrouvé récemment dans la Théorie des Contraintes (lire Critical chain – La chaîne critique de Eliyahu M. Goldratt – Editions AFNOR –2002 ISBN 2-12-465613-9).
La méthodologie GDPM (Goal Directed Project Management) est sans doute plus accessible. Elle est notamment enseignée à l’Université de Genève et par des sociétés de conseil telles PricewaterhouseCoopers à Luxembourg. GDPM a l’avantage d’être très pragmatique et de s’appliquer à tous les projets : du projet de mariage au projet d’implémentation informatique en passant par la construction d’une maison.

Je vais tenter en quelques lignes de dresser de manière simplifiée les fondements de cette approche collaboratrice pour laquelle je fus formateur pendant 3 années.

Tout projet repose sur des fondements que GDPM invite à décrire dans la « charte » de projet. Cette charte doit tenir sur une feuille A4 et reprendre :

1. La description du projet
2. Les objectifs du projet: ils doivent être S.M.A.R.T. (Specific, Mesurable, Agreed, Realistic, Time Bound).
3. Le scope (la portée) : important de bien préciser ce qui sera repris dans le projet mais également ce qui sort du cadre.
4. Les hypothèses de base (assumption) : à un moment t, certaines hypothèses peuvent remettre en question le fondement même d’une démarche
5. Les parties prenantes (stakeholders) : qui sont-elles, quelles sont leurs craintes et quelles réponses peut-on déjà leur apporter?
6. Les risques : connaître les risques est essentiel si l’on veut gérer la feuille de route et éviter les écueils

Nous sommes au stade où la feuille de route peut être dressée. Les diverses étapes d’un projet vont être déterminées en suivant une approche qui repose sur la technique d'une planification de délivrables[1] (ou bornes[2]). Ceci à l’avantage d’être propice à la prise de décisions, ce qui est d’autant plus efficace face à un conseil d’administration auquel vous pourriez être amené à présenter votre projet.

Nous établissons une liste d’une quinzaine de grandes étapes réparties tout au long du projet. Moins de dix étapes rendent le Milestone Plan trop simplifié et plus de vingt le rendent trop complexe pour servir d’outil collaboratif. Ces bornes sont mises dans trois chemins de résultats[3] que l’on a pu identifier. L’objectif composite de ce projet rend en effet le plan multidimensionnel : l’aspect organisationnel (auquel nous ajouterons le respect des lois et règles), le côté humain (gestion des acteurs) et l’aspect technique.
En tant qu’objectifs intermédiaires, les bornes sont Spécifiques au projet, Mesurables, Acceptées, Réalistes et positionnées dans le Temps : S.M.A.R.T.[4] . Elles sont reliées entre elles par des liaisons ‘fin à fin’. C'est-à-dire qu’une borne reliée à une borne précédente ne peut être achevée que si la précédente est atteinte.
Les activités à réaliser pour atteindre les différentes bornes ainsi que les contraintes et interdépendances d’une activité par rapport aux autres sont définies après (vision précise à quelques semaines). Les activités indiquent comment atteindre les objectifs d’une borne. Elles sont regroupées dans une matrice d'activités. En introduisant un facteur temps dans cette matrice, il est possible de lier les bornes à des dates précises.

En résumé, le milestone plan :
. Spécifie les résultats à atteindre tout au long du projet (l’enchaînement est composé d’une série de résultats) ;
. Se concentre sur les objectifs (qu’est-ce qui doit être réalisé ?) ;
. Intègre toute une série de conditions ;
. Est complété par un ‘activity plan’ qui indiquera comment réaliser les objectifs .

Illustration





Une fois le plan de projet dressé, la méthodologie offre un outil permettant d’identifier et de formaliser les rôles et responsabilités des différents acteurs et intervenants dans le projet. Ceux-ci peuvent être décideurs, exécutants, consultés, consultants, informés ou encore formateurs. La matrice des rôles et responsabilités dresse une grille reprenant un symbole de ce rôle placé à la verticale de l’acteur et à l’horizontale de l’étape à atteindre.

La méthodologie GDPM a le souci permanent d'éviter la bureaucratie au moyen de rapports condensés. Le ‘Milestone Plan’ doit être compréhensible pour tous et logique. Il se doit d’être contrôlable qualitativement et quantitativement tout en se concentrant sur les décisions nécessaires. De plus, il donne la description des étapes induisant des solutions et non des techniques et constitue l'assurance de la qualité.

J’ai personnellement éprouvé l’approche GDPM sur de nombreux projets, du plus petit au plus grand. Elle est très efficace et je recommande aux chefs de projets « junior » d’y jeter un coup d’œil, en tout cas avant de venir me présenter leur Microsoft Project !

Lecture recommandée :
Goal Direct Project Management – Effective Techniques and Strategies
Erling S. Andersen, Kristoffer V Grude and Tor Haug – PricewaterhouseCoopers
ISBN 0-7494-2616-2

[1] Jargon utilisé par les consultants venant de l’anglais ‘deliverable’ – élément livrable
[2] Les bornes appelées ‘Milestones’
[3] Chemin de résultat : traduction du terme Result Path
[4] Moyen mnémotechnique, smart en anglais signifie ‘futé’

Current Reality Tree

Article associé: http://vanwambeke.blogspot.com/2006/12/theory-of-constraints.html

La TOC approche la problématique de manière scientifique. Pour trouver le mal de base et non le symptôme, la méthode observe les effets, trouve les causes et vérifie les effets.
Le premier outil de modélisation est le CRT (Current Reality Tree). Il commence avec l’identification des effets indésirables présents dans notre réalité. Ces effets indésirables, sorte de symptômes, sont baptisés UDEs (Undesirable Effects) et non ‘problèmes’. Ils existent de manière isolée et provoquent des effets négatifs. De tels UDEs ne font pas que acte de présence, ils diminuent également une partie du plaisir que les employés peuvent trouver dans leur travail. Ils contribuent à la façon dont les gens interagissent. Issus de différentes sources avec différents poids, ces UDEs couvrent un champ très large.
Pour être efficace, il est important d’identifier le minimum de choses qui doivent être changées. Pour ce faire, on doit pointer les quelques causes de la majorité des problèmes existants. A noter que moins on trouve d’éléments, plus on obtiendra d’améliorations significatives et ciblées. Nous nous baserons sur une approche relationnelle causes-effets.
Le diagramme 'Current Reality Tree' (CRT) sera bâti sur base de l’ensemble des éléments UDEs existants qui seront remontés par différents départements et personnes travaillant dans une entrepise.
Il existe cinq parties uniques dans le diagramme effets-causes-effets:

1. Les éléments ou entités
2. Les flèches
3. Les causes (A, B, C)
4. Les connecteurs ET
5. Les effets (B, D)

Au fur et à mesure qu’ils ont été recensés, les UDEs sont mis en relation par des liens de causes à effets. Partant toujours du sommet de l’arbre Current Reality Tree, chaque Undesirable Effects est considéré et analysé. Ces UDEs qui peuvent être la conséquence d’un ensemble d’autres dysfonctionnements sont revus de façon itérative pour plonger au plus profond de la thématique. Avec les UDEs arrangés dans une analyse causes à effets, l’arbre prend forme et met en évidence des contraintes majeures et des sources de ‘quick-fixes[1]’. Le simple fait de soulever des questions entraîne parfois la disparition d’un certain nombre d’entre eux.

Le CRT nécessite de nombreuses relectures avant d’être soumis à validation. Il doit absolument être factuel et inattaquable. Chaque phrase est construite sur la base sujet-verbe-complément. A titre indicatif, le CRT peut demander 2 à 4 heures pour être relu et analysé correctement.

Nb: on peut faire le constat, en construisant l’arbre de causes à effets, que la modification d’un élément unique situé au milieu de cet arbre ne peut pas être durable parce que la base est toujours la même.

[1] Quick-fix : élément qui ne nécessite que très peu d’effort pour être éliminé

Lectures recommandées :

Le but : Un processus de progrès permanent de Eliyahu M. Goldratt

Réussir n'est pas une question de chance de Eliyahu M. Goldratt

Critical Chain : La Chaîne critique de Eliyahu M. Goldratt

Je blog donc je suis

Le Blog est un moyen de communication qui voit son taux de croissance monter en flèche (en France, pour ce que j’ai pu lire récemment, on parlerait de 20% chaque trimestre).
En francophonie, l’actuel engouement n’est pas étranger à la médiatisation des blogs de personnages politiques. De véritables machines de marketing se sont développées à quelques mois des élections présidentielles françaises (lire l’article « Les hommes politiques eux aussi ont leur blog... »). Le politicien qui n’a pas son blog, se prive d’une tribune ou vit en dehors de son temps : il néglige en tout cas un électorat potentiel.
Si l’on porte un regard sur les entreprises de grande consommation, on perçoit très vite tout l’intérêt à s’adonner à ce type de communication et de s'en faire un allié de choix. Ici encore, le rédacteur passe des messages à tendance unidirectionnelle sans y paraître : à l’instar de l’ornementale boîte à idées mise en évidence près de la porte du DRH, on laisse maintenant les internautes consommateurs donner leur avis. Peu s’exprimeront et les risques de dérapage sont faibles tant que l’on contrôle un minimum cette nouvelle communication. Cependant parfois, des agences de communication dépassent le ‘politiquement correct’ (de la communication). Ainsi certains n’hésitent pas à inonder le marché de faux blogs (baptisés flog) : en témoigne le récent tapage du flog de Sony (à lire « L'humour de Sony ne séduit pas les bloggeurs »).
Mais soyons lucide : même si ces pratiques peu louables sont dénoncées médiatiquement, qui s’en souviendra d’ici un an ? Est-ce que l’image est dégradée ou est-ce que la griffe (et non la balafre) ne rend pas l’acteur plus visible et plus fort ?
Et puis, loin de ces considérations publiques ou commerciales, vient le blog personnel.
Les fins d’un blog personnel peuvent être nombreuses et je ne vais pas m’égarer dans une analyse psychosociologique, rassurez-vous. Je me contenterai de relater une expérience personnelle et de motiver la démarche de rédaction des textes que vous avez peut-être lus.
Le projet « Chat and more… » m’a tenu à cœur entre 2005 et 2006. Nous avons modélisé et conçu un chat et blog thérapeutique en psychiatrie juvénile (secteur hospitalier). Une première à ma connaissance. Hébergé sur des serveurs propriétaires, cet outil thérapeutique permet la simple prise de température de l’état d’esprit du patient (extra-muros) et donne la capacité à un thérapeute d’être aux aguets de la rechute. Le projet est une réussite. Il limite les pertes de contact avec les jeunes qui se sont soldées parfois (trop souvent en tout cas) par un retour en hospitalisation quelques semaines plus tard.
Sans transition après la psychiatrie, venons-en à ausculter mon cas. Est-ce grave Docteur, de rédiger sur un blog ?
C’est la récente discussion avec une amie, camarade du MBA, qui m’a poussé à une réflexion introspective. Quel est l’intérêt de mon effort de rédaction, de mise en page et de communication ?
Un bon cigare de nouvel an (Romeo y Julieta n° 2, Edition limitée 2005) m’a aidé à dresser un constat : ce doit être un outil de développement personnel qui me permet de documenter et d’approfondir des réflexions. J’associe mon blog à une carte de visite moderne, un complément idéal au classique CV qui permet peu à un individu de se démarquer. Je considère aussi mon blog comme une contribution utile à la construction d’un réseau professionnel (tel celui de Linked in).
Ai-je trouvé la panacée, le vrai espace de liberté et l’Outil avec un grand O ? Non. Je prends du plaisir mais je ne vais pas garantir un engouement sur du long terme car il est vrai que la démarche rédactionnelle est chronophage.
Enfin, si un blog n’est pas référencé, il n’est pas visité. Ne perd-t-on pas dès lors un peu de motivation ? Triste loi d’une jungle moderne, l’internet ! En route donc vers de nouvelles étapes…de référencement.