No risk, no fun !

Je me suis senti interpellé par un magazine en ligne français qui titrait « Comment vous positionnez-vous face aux défis que vous offre la vie ? Les affrontez-vous avec pragmatisme ou préférez-vous les fuir par peur des conséquences ? ».

Alors que mon pays est encore (et toujours) dans l’incapacité de former un gouvernement (inutile de rappeler ma belgitude aigüe), je me suis tout de même permis une pensée ironique vis-à-vis de mes amis français : il est temps de se poser la question quand on a un Président [Nicolas Sarkozy] qui affirme « Le pire risque, c'est celui de ne pas en prendre ».
Je vous rassure tout de suite, tout ceci n’est qu’un dérapage contrôlé : je ne vais pas me laisser emporter dans des considérations politiques sur un blog qui n’en a pas la vocation.

Revenons à la vraie question qui me taraude (pas celle du magazine) : faut-il continuer à prendre des risques, comment et pourquoi ?

Principe de base, accordons-nous sur une définition du risque, prenons celle de Wikipedia : une exposition à un danger potentiel, inhérent à une situation ou une activité.
Je note les mots clefs qui sont ici ‘potentiel’ et ‘situation’.
‘Potentiel’ indique que le risque n’est pas garanti (bonne nouvelle), qu’il est en arrière plan de cette situation, latent. Cela dit aussi que l’on peut minimiser la menace, en tout cas influencer son impact. Et fuir le risque n’est pas nécessairement s’en débarrasser car, comme le rappelle Eric Jong : « le problème, c'est que si l'on ne prend pas de risque, on risque encore davantage ».
‘Situation’ indique que le risque n’est pas systématique mais qu’il dépend d’un contexte. Une situation se crée mais se transforme également. Notre action a bien un effet. Malheureusement, tel le Rubik’s cube, l’image définitive et précise du risque ne se construit qu’au fur et à mesure.
Je garde en mémoire une définition intéressante qui m'a été donnée par un auditeur: le risque est l’exploitation d’une vulnérabilité par une menace.

Si la fortune sourit aux audacieux (vieil adage populaire), les audacieux vont gagner mais aussi…perdre. Car rien ne semble éternel en terme de risque. Chaque exemple a son contre-exemple, chaque Winner devient Looser s’il persiste. L’histoire est chargée d’exemples, de l’aventurier au sportif, du joueur au scientifique, du chef d’entreprise au militaire.
Dans son premier traité de stratégie militaire écrit au VIe siècle av. J.-C. , 孙子 (vous lirez « Sun Tzu ») disait déjà « Celui qui n'a pas d'objectifs ne risque pas de les atteindre. ». Cette sagesse toute chinoise nous rappelle que seul celui qui prend un risque a tout de même une chance de gagner.

Alors comment prendre des risques sans tenter le diable ? Pas facile !

Dans Philoctète, Sophocle prétend sagement que « plus faibles sont les risques, meilleure est l'entreprise ». Prenons donc des risques mais pas à n’importe quel prix.
S’il n’existe pas de recette, peut-on faire confiance à une approche, une méthodologie ?
Je ne possède pas une belle toque de cuisinier, je coiffe couramment la casquette du gestionnaire de projets. Il est unanimement reconnu que les projets font avancer l’homme ou les entreprises humaines. Et quoi de plus indiqué qu’un projet pour atteindre un ensemble d’objectifs en minimisant les risques ?

Rappelons donc quelques principes de base.
Un projet est un effort humain qui crée le changement et implique des tâches nouvelles et inconnues. Par définition, il est limité en terme de temps, en terme de budget et de portée, disons donc soumis à des délais. Rappelons également que le projet a des buts et objectifs composites et qu’il regroupe des personnes d'horizons différents qui sont amenées à travailler ensemble (compétences différentes, différentes responsabilités, différents centres d’expertises, …). Contrairement à l’activité routinière, qui recherche l’équilibre parfait, le projet est un déséquilibre permanent, une déstabilisation recherchée afin d’apporter les changements révolutionnaires espérés. Cette situation UNIQUE (contrairement au côté répétitif du BAU, Business As Usual) vise l’efficacité et non l’efficience. On veut aller d’un point A à un point B et on ne cherche pas à optimiser immédiatement la distance.
Mais…le tout baigne dans un bain d’agendas personnels, avec des personnes qui vous dévoileront leurs ambitions ou qui conserveront un agenda caché. Eh oui ! Là, on comprend un peu mieux les propos d’Henry Mintzberg : « dans l'élaboration d'une stratégie, le véritable défi réside dans la détection des subtiles discontinuités qui risquent d'ébranler une activité à l'avenir. Et, pour cela, il n'existe ni technique, ni programme. » . Mince…encore de l’imprévu, encore de l’humain !

Si le contraire du risque est la sécurité, faut-il ne pas prendre de risque pour gagner en sécurité ? Non. Comme le mentionne Paul Desmarais, « il faut prendre des risques, il faut toujours prendre des risques. Mais l'attente comporte aussi un risque. »

Prendre des risques c’est vivre pleinement.
Oser se jeter à l'eau...pour pimenter une existence…quel luxe !
Le luxe de la jeunesse, du goût du risque, le seul luxe de celui qui, après tout, n’a rien à perdre mais tout à gagner.

Citation (à méditer)

Pierre qui roule

Le rôle du manager s’apparente parfois à celui d’un architecte organisationnel. Et cela est d’autant plus vrai qu’il occupe une position élevée dans la structure d’une entreprise. S’il est partie prenante, voire même complètement impliqué dans un changement, ce rôle s’apparente même à celui de l’ingénieur de chantier. Et la pointe de génie (créatif) sera de mise au regard des idées théoriques du penseur originel. Car dans la réalité, l’ensemble des dispositions prises créera un contexte dans lequel les équipiers seront à même (ou non) d’accomplir des performances.
J’ai pu constater à de nombreuses reprises qu’un ensemble brut d’excellents ‘solo’ n’aboutit qu’à une joyeuse cacophonie. En les organisant harmonieusement, par contre, les résultats peuvent être brillants. Soyons donc clair, on parvient à ses objectifs si l’équipe s’accorde, si chacun se met au diapason (la référence conventionnelle choisie pour déterminer l'accord des instruments).
Malheureusement, si cela semble évident quand on parle d’un chef d’orchestre, c’est une toute autre histoire quand on parle de management. Certains dirigeants vont ainsi jouer de leur autorité ou de leur charisme pour forcer les pièces du puzzle et ainsi réussir à les emboiter tant bien que mal. Et c’est dans la douleur que chaque jour, tel Sisyphe aux enfers, leurs subordonnés vont pousser le même rocher dans une pente qui semblera de plus en plus raide. L’image résultante ne sera pas celle espérée, le puzzle n’aura pas d’allure, et chacun va s’en retrouver épuisé.
Bien sûr, même s’il dispose d’une baguette, le chef d’orchestre n’en a pas pour autant des pouvoirs magiques. N’espérez donc pas trouver LA formule de l’alchimiste. Cependant, en retroussant ses manches, avec un peu de courage et d’entrain, on doit pouvoir y arriver. Il y a en effet un chemin, une route à suivre qui donne des résultats éprouvés.
Le périple commence par la conduite d’un bon diagnostic. Il est essentiel d’identifier les domaines en proie à des disfonctionnements. A ce titre, je n’insisterai jamais assez sur l’importance de ne pas se fier à l’image perçue, aux symptômes perceptibles (lire à ce sujet les posts sur le CRT). L’évaluation, quand elle n’est pas conduite à la légère, guidera le manager armé de bon sens vers la prise de décisions. Pendant cette période de réflexion, l’adéquation optimale entre les personnes et les fonctions essentielles qui contribuent au 'throughput' se règlera dans le respect des individus. Les décisions seront perçues comme justes si la présentation des analyses se fait sur des observations inattaquables. Nul doute néanmoins que l’approche choisie (unilatérale, consultative, consensuelle ou unanime) aura une influence directe sur l’opinion que vos subordonnés se font de vous.
La prise de décision (qui ouvrira la porte de la planification du changement) se formalisera afin d’inhiber l’initiative individuelle ou à l’improvisation. Rien de tel qu’un bon schéma procédural décrivant un flux de A à Z. C’est la base de l’amélioration continue et de la qualité de service attendue par votre client, soit-il interne ou externe. L’application pratique devra absolument être en phase avec la théorie si l’on veut que les collaborateurs s’approprient les processus. Cette délégation ne rend pas pour autant le manager pauvre ! Dès ce moment, il tient sa récompense, il peut se féliciter d’avoir réussi à bâtir un étage de plus à son édifice. Paradoxe du manager, Sisyphe des temps moderne, plus il sera performant et plus il aura d’étages à bâtir ! Architecte vous avez dit… ?

L'outil politique belge

Les francophones reconnaissent unanimement le sens aigu de l'autodérision qui caractérise les Belges. Le sentiment de belgitude, qui l’alimente, est actuellement exacerbé par la nouvelle crise politique qui secoue la Belgique, du nord au sud. En effet, alors que les discours les plus sérieux creusent chaque jour un peu plus un fossé politique, chaque citoyen belge éprouve de plus en plus de difficultés à définir l’étendue de son identité.
Rien d’étonnant donc de voir naître des sites belgo-belges ciblant l’actualité et l’illustrant par la dérision.
Norton PartitionMagic de Symantec est ce logiciel best-seller qui permet d’organiser le disque dur ‘en toute simplicité’. http://www.symantec.fr/ mentionne d’ailleurs qu’il est possible avec cette solution d’exécuter efficacement et en toute sécurité plusieurs systèmes d'exploitation.
Superbe source à parodier dont s’est emparé le site http://www.partitionbelgic.be/
Quand les belges font de l’autodérision, ils manifestent leurs convictions qui sont bien en décalage avec les manœuvres politiciennes qui remuent leur pays. Et il ne faut pas nécessairement être expatrié pour partager ce point de vue…

Ma minute philosophique

La programmation orientée objet est un style fondamental de programmation informatique. Ce paradigme résout les problèmes en définissant et en assemblant des briques appelées ‘objet’. L’objet devient la représentation d’un concept, d’une idée ou d’une entité du monde physique comme par exemple un véhicule ou même une personne.
Me replongeant dans quelques livres ‘de jeunesse’, je suis interpellé par un constat : Aristote définissait des causes permettant de comprendre un objet. Elles sont au nombre de quatre et sont :

• sa cause matérielle ;
• sa cause efficiente ;
• sa cause formelle ;
• sa cause finale.

Peut-on faire un parallèle entre l’approche du philosophe rationaliste et les théories OO (orientées objet) ?
L’OO va définir l’objet en spécifiant de quoi il est fait (cause matérielle), d’où il vient (cause efficiente) et suivant le rapport entre sa forme et son fonctionnement (cause formelle). Par contre il me semble impossible de programmer le pourquoi de son existence (sa cause finale). La cause finale est celle qui implique que le monde a un sens, que les choses se définissent aussi par ce qu’elles deviendront.
Voilà bien une dimension que l’informatique ne peut traiter. C’est simplement une dimension non réductible en équation. Heureusement pour l’homme non ?

1984, c’est maintenant ?

Que connaît-on sur vous, que peut-on aujourd’hui découvrir à votre insu via l’Internet ? Pas grand-chose ?

Eh bien cela risque de changer avec l’arrivée de sites tels http://www.spock.com/ . En effet, ce dernier, américain et pionnier en son genre, se fait fort de diffuser, grâce à son moteur de recherche, des informations qu’il a pu regrouper sur les internautes du monde entier. Les personnalités célèbres, ‘people’ et politiques de tout bord, ne sont pas en reste bien sûr !
Spock glisse sur la vague croissante des recherches d’informations personnelles. Et les Internautes en sont friands, en témoignent près de 30% des requêtes de Google. Les grandes oreilles (pour ceux qui n’avaient pas fait l’association d’image, j’ajouterai ‘de Star Trek’) se sont tendues pour apporter des réponses à un vaste marché demandeur.

Alors que de nombreuses enseignes de l’Internet sont invitées à donner des garanties du respect de la protection de la vie privée des informations rassemblées sur leurs membres, voilà qui ne manquera pas de semer le trouble et qui doit déranger.
On peut en effet se poser des questions sur l’authenticité de certaines informations récoltées et sur la volonté ou l’acceptation de la personne concernée de laisser connaître certaines informations en dehors de certains cercles privés. Car Spock se fait fort, à un stade Beta, de déjà multiplier un nombre d’étiquettes (flag, tag) dont on doit mesurer les dangers : les croyances religieuses, la couleur des yeux, les pratiques sexuelles, l’ethnie et j’en passe et des meilleures.

Spock s’est engouffré dans un potentiel eldorado numérique mais le résultat s’apparente trop au redoutable Big Brother d’Orson Wells. Sauf preuve du contraire, les sources sont incontrôlables et peuvent induire des dérives en total mépris du droit fondamental à la vie privée.
Il semble important de surveiller l’évolution du produit et de mesurer la puissance et le danger du concept. Pourra-t-on compter sur une réaction de la communauté Internet ou des autorités internationales pour cadrer la marge de manœuvre de ce paparazzi de l’information numérique ?

90 jours

Réussir la prise d’un nouveau poste s’accompagne toujours d’un challenge : ‘bien’ se positionner dans l’organisation et s’intégrer ou compléter une structure.
Alors que le changement, l’adaptation et la rapidité de réaction sont devenus le credo de toute entreprise qui veut rester compétitive, il faut faire ses preuves dans un délai relativement bref, une période capitale, délicate et exigeante : la prise en main. Il est d’usage de considérer 3 mois pour un manager ou une prise de fonction de direction. Ainsi, Carlos Ghosn par exemple, a présenté son ‘Nissan Revival Plan’ 90 jours après sa prise de fonction. Cette période de grâce est relativement courte pour faire ses preuves (par exemple, ne donne-t-on pas volontier 100 jours à certains Ministres?).
Pour être franchie avec succès, cette phase capitale doit s’illustrer par de petites batailles victorieuses. Les nombreux observateurs de l’organisation vous jugeront certainement sur l’obtention de résultats palpables.

Dès les premiers temps, il faut identifier les défis et les opportunités afin de contribuer à la réussite et au développement de l’organisation.
Cette mise en mouvement doit se faire avec beaucoup de tact mais surtout avec l’appui d’un bon diagnostic. Si le contexte est mal évalué, vous risquez de venir avec votre arc et vos flèches alors que vous êtes attendus pour labourer (la fameuse image du chasseur et de l’éleveur) !

Posez-vous donc les bonnes questions avant d’entreprendre des actions (de changement) : êtes-vous la personne qui est attendue pour pérenniser une organisation, déclencher un cycle de relance en revitalisant certaines branches ou encore redresser la barre parce que l’organisation que vous dirigez subit une crise. Bien entendu, les choses seront différentes si vous prenez la barre dans un contexte de Start-up, à la recherche d’un cycle de croissance issu d’un ‘green field’.

Dès que ce contexte est analysé et clair, il faut accumuler des petites victoires.
Il est dès lors indispensable d’identifier un nombre limité de cibles sur lesquelles vous pourrez faire mouche. Que ce soit des domaines ou des processus, il faut entrevoir les améliorations qui seront susceptibles d’amener du changement. Et ce changement doit aller dans le bon sens et porter des fruits! Pour s’en assurer, rien de tel qu’un arbre CRT complété d’un FRT (voir à ce sujet les ‘posts’ Theory of Constraints, Current Reality Tree). Car ce n’est pas tout de démonter pour reconstruire, il faut s’assurer que cela va faire considérablement progresser les performances opérationnelles de l’organisation. N’oublions pas à ce titre de considérer le Throughput (le taux auquel un système produit de l'argent) et non de mauvais indicateurs.

Vous vous en doutez, se précipiter dans l’action est le meilleur moyen de faire des faux-pas. Et j’ajouterai que, pendant la période de prise de poste, les collaborateurs pardonneront la méconnaissance de la technique, du secteur d’activité ou du métier. Ils seront cependant bien moins tolérants sur les aspects stratégiques, les domaines de la communication et du management.

Alors, prenez le temps de réfléchir aux défis qui vous attendent et aux solutions que vous allez apporter avant d’embrasser les affaires courantes (business as usual)...