Project Management = P.O.C. (Planning, Organisation and Control)

Alors que le changement, l’adaptation et la rapidité de réaction sont devenus le credo de toute entreprise qui veut rester compétitive, je rencontre trop souvent des cadres, des consultants ou des chefs de projet qui ne distinguent pas l’outil (le plus connu est certainement MS-Project) de la technique (citons par exemple le brainstorming) ou de la méthodologie. Or, je suis persuadé que cette dernière est nécessaire afin d’assurer une gestion de projet rigoureuse et de tenir compte de tous les aspects pendant l’analyse.
Pour de nombreux projets, j’ai côtoyé des « chefs de projet en herbe » dont l’optimisme frisait la naïveté. Souvent, ces personnes feignaient de maîtriser le projet parce qu’elles avaient dressé une liste (approximative) d'actions dans un fichier MSP !
Faut-il rappeler que les projets font partie du quotidien des entreprises, leurs succès les font de plus en plus vivre et l’échec d’un seul est parfois fatal ?

Je suis personnellement adepte du « bon sens organisé » pour amener à la réussite. Je l’ai retrouvé récemment dans la Théorie des Contraintes (lire Critical chain – La chaîne critique de Eliyahu M. Goldratt – Editions AFNOR –2002 ISBN 2-12-465613-9).
La méthodologie GDPM (Goal Directed Project Management) est sans doute plus accessible. Elle est notamment enseignée à l’Université de Genève et par des sociétés de conseil telles PricewaterhouseCoopers à Luxembourg. GDPM a l’avantage d’être très pragmatique et de s’appliquer à tous les projets : du projet de mariage au projet d’implémentation informatique en passant par la construction d’une maison.

Je vais tenter en quelques lignes de dresser de manière simplifiée les fondements de cette approche collaboratrice pour laquelle je fus formateur pendant 3 années.

Tout projet repose sur des fondements que GDPM invite à décrire dans la « charte » de projet. Cette charte doit tenir sur une feuille A4 et reprendre :

1. La description du projet
2. Les objectifs du projet: ils doivent être S.M.A.R.T. (Specific, Mesurable, Agreed, Realistic, Time Bound).
3. Le scope (la portée) : important de bien préciser ce qui sera repris dans le projet mais également ce qui sort du cadre.
4. Les hypothèses de base (assumption) : à un moment t, certaines hypothèses peuvent remettre en question le fondement même d’une démarche
5. Les parties prenantes (stakeholders) : qui sont-elles, quelles sont leurs craintes et quelles réponses peut-on déjà leur apporter?
6. Les risques : connaître les risques est essentiel si l’on veut gérer la feuille de route et éviter les écueils

Nous sommes au stade où la feuille de route peut être dressée. Les diverses étapes d’un projet vont être déterminées en suivant une approche qui repose sur la technique d'une planification de délivrables[1] (ou bornes[2]). Ceci à l’avantage d’être propice à la prise de décisions, ce qui est d’autant plus efficace face à un conseil d’administration auquel vous pourriez être amené à présenter votre projet.

Nous établissons une liste d’une quinzaine de grandes étapes réparties tout au long du projet. Moins de dix étapes rendent le Milestone Plan trop simplifié et plus de vingt le rendent trop complexe pour servir d’outil collaboratif. Ces bornes sont mises dans trois chemins de résultats[3] que l’on a pu identifier. L’objectif composite de ce projet rend en effet le plan multidimensionnel : l’aspect organisationnel (auquel nous ajouterons le respect des lois et règles), le côté humain (gestion des acteurs) et l’aspect technique.
En tant qu’objectifs intermédiaires, les bornes sont Spécifiques au projet, Mesurables, Acceptées, Réalistes et positionnées dans le Temps : S.M.A.R.T.[4] . Elles sont reliées entre elles par des liaisons ‘fin à fin’. C'est-à-dire qu’une borne reliée à une borne précédente ne peut être achevée que si la précédente est atteinte.
Les activités à réaliser pour atteindre les différentes bornes ainsi que les contraintes et interdépendances d’une activité par rapport aux autres sont définies après (vision précise à quelques semaines). Les activités indiquent comment atteindre les objectifs d’une borne. Elles sont regroupées dans une matrice d'activités. En introduisant un facteur temps dans cette matrice, il est possible de lier les bornes à des dates précises.

En résumé, le milestone plan :
. Spécifie les résultats à atteindre tout au long du projet (l’enchaînement est composé d’une série de résultats) ;
. Se concentre sur les objectifs (qu’est-ce qui doit être réalisé ?) ;
. Intègre toute une série de conditions ;
. Est complété par un ‘activity plan’ qui indiquera comment réaliser les objectifs .

Illustration





Une fois le plan de projet dressé, la méthodologie offre un outil permettant d’identifier et de formaliser les rôles et responsabilités des différents acteurs et intervenants dans le projet. Ceux-ci peuvent être décideurs, exécutants, consultés, consultants, informés ou encore formateurs. La matrice des rôles et responsabilités dresse une grille reprenant un symbole de ce rôle placé à la verticale de l’acteur et à l’horizontale de l’étape à atteindre.

La méthodologie GDPM a le souci permanent d'éviter la bureaucratie au moyen de rapports condensés. Le ‘Milestone Plan’ doit être compréhensible pour tous et logique. Il se doit d’être contrôlable qualitativement et quantitativement tout en se concentrant sur les décisions nécessaires. De plus, il donne la description des étapes induisant des solutions et non des techniques et constitue l'assurance de la qualité.

J’ai personnellement éprouvé l’approche GDPM sur de nombreux projets, du plus petit au plus grand. Elle est très efficace et je recommande aux chefs de projets « junior » d’y jeter un coup d’œil, en tout cas avant de venir me présenter leur Microsoft Project !

Lecture recommandée :
Goal Direct Project Management – Effective Techniques and Strategies
Erling S. Andersen, Kristoffer V Grude and Tor Haug – PricewaterhouseCoopers
ISBN 0-7494-2616-2

[1] Jargon utilisé par les consultants venant de l’anglais ‘deliverable’ – élément livrable
[2] Les bornes appelées ‘Milestones’
[3] Chemin de résultat : traduction du terme Result Path
[4] Moyen mnémotechnique, smart en anglais signifie ‘futé’

Current Reality Tree

Article associé: http://vanwambeke.blogspot.com/2006/12/theory-of-constraints.html

La TOC approche la problématique de manière scientifique. Pour trouver le mal de base et non le symptôme, la méthode observe les effets, trouve les causes et vérifie les effets.
Le premier outil de modélisation est le CRT (Current Reality Tree). Il commence avec l’identification des effets indésirables présents dans notre réalité. Ces effets indésirables, sorte de symptômes, sont baptisés UDEs (Undesirable Effects) et non ‘problèmes’. Ils existent de manière isolée et provoquent des effets négatifs. De tels UDEs ne font pas que acte de présence, ils diminuent également une partie du plaisir que les employés peuvent trouver dans leur travail. Ils contribuent à la façon dont les gens interagissent. Issus de différentes sources avec différents poids, ces UDEs couvrent un champ très large.
Pour être efficace, il est important d’identifier le minimum de choses qui doivent être changées. Pour ce faire, on doit pointer les quelques causes de la majorité des problèmes existants. A noter que moins on trouve d’éléments, plus on obtiendra d’améliorations significatives et ciblées. Nous nous baserons sur une approche relationnelle causes-effets.
Le diagramme 'Current Reality Tree' (CRT) sera bâti sur base de l’ensemble des éléments UDEs existants qui seront remontés par différents départements et personnes travaillant dans une entrepise.
Il existe cinq parties uniques dans le diagramme effets-causes-effets:

1. Les éléments ou entités
2. Les flèches
3. Les causes (A, B, C)
4. Les connecteurs ET
5. Les effets (B, D)

Au fur et à mesure qu’ils ont été recensés, les UDEs sont mis en relation par des liens de causes à effets. Partant toujours du sommet de l’arbre Current Reality Tree, chaque Undesirable Effects est considéré et analysé. Ces UDEs qui peuvent être la conséquence d’un ensemble d’autres dysfonctionnements sont revus de façon itérative pour plonger au plus profond de la thématique. Avec les UDEs arrangés dans une analyse causes à effets, l’arbre prend forme et met en évidence des contraintes majeures et des sources de ‘quick-fixes[1]’. Le simple fait de soulever des questions entraîne parfois la disparition d’un certain nombre d’entre eux.

Le CRT nécessite de nombreuses relectures avant d’être soumis à validation. Il doit absolument être factuel et inattaquable. Chaque phrase est construite sur la base sujet-verbe-complément. A titre indicatif, le CRT peut demander 2 à 4 heures pour être relu et analysé correctement.

Nb: on peut faire le constat, en construisant l’arbre de causes à effets, que la modification d’un élément unique situé au milieu de cet arbre ne peut pas être durable parce que la base est toujours la même.

[1] Quick-fix : élément qui ne nécessite que très peu d’effort pour être éliminé

Lectures recommandées :

Le but : Un processus de progrès permanent de Eliyahu M. Goldratt

Réussir n'est pas une question de chance de Eliyahu M. Goldratt

Critical Chain : La Chaîne critique de Eliyahu M. Goldratt

Je blog donc je suis

Le Blog est un moyen de communication qui voit son taux de croissance monter en flèche (en France, pour ce que j’ai pu lire récemment, on parlerait de 20% chaque trimestre).
En francophonie, l’actuel engouement n’est pas étranger à la médiatisation des blogs de personnages politiques. De véritables machines de marketing se sont développées à quelques mois des élections présidentielles françaises (lire l’article « Les hommes politiques eux aussi ont leur blog... »). Le politicien qui n’a pas son blog, se prive d’une tribune ou vit en dehors de son temps : il néglige en tout cas un électorat potentiel.
Si l’on porte un regard sur les entreprises de grande consommation, on perçoit très vite tout l’intérêt à s’adonner à ce type de communication et de s'en faire un allié de choix. Ici encore, le rédacteur passe des messages à tendance unidirectionnelle sans y paraître : à l’instar de l’ornementale boîte à idées mise en évidence près de la porte du DRH, on laisse maintenant les internautes consommateurs donner leur avis. Peu s’exprimeront et les risques de dérapage sont faibles tant que l’on contrôle un minimum cette nouvelle communication. Cependant parfois, des agences de communication dépassent le ‘politiquement correct’ (de la communication). Ainsi certains n’hésitent pas à inonder le marché de faux blogs (baptisés flog) : en témoigne le récent tapage du flog de Sony (à lire « L'humour de Sony ne séduit pas les bloggeurs »).
Mais soyons lucide : même si ces pratiques peu louables sont dénoncées médiatiquement, qui s’en souviendra d’ici un an ? Est-ce que l’image est dégradée ou est-ce que la griffe (et non la balafre) ne rend pas l’acteur plus visible et plus fort ?
Et puis, loin de ces considérations publiques ou commerciales, vient le blog personnel.
Les fins d’un blog personnel peuvent être nombreuses et je ne vais pas m’égarer dans une analyse psychosociologique, rassurez-vous. Je me contenterai de relater une expérience personnelle et de motiver la démarche de rédaction des textes que vous avez peut-être lus.
Le projet « Chat and more… » m’a tenu à cœur entre 2005 et 2006. Nous avons modélisé et conçu un chat et blog thérapeutique en psychiatrie juvénile (secteur hospitalier). Une première à ma connaissance. Hébergé sur des serveurs propriétaires, cet outil thérapeutique permet la simple prise de température de l’état d’esprit du patient (extra-muros) et donne la capacité à un thérapeute d’être aux aguets de la rechute. Le projet est une réussite. Il limite les pertes de contact avec les jeunes qui se sont soldées parfois (trop souvent en tout cas) par un retour en hospitalisation quelques semaines plus tard.
Sans transition après la psychiatrie, venons-en à ausculter mon cas. Est-ce grave Docteur, de rédiger sur un blog ?
C’est la récente discussion avec une amie, camarade du MBA, qui m’a poussé à une réflexion introspective. Quel est l’intérêt de mon effort de rédaction, de mise en page et de communication ?
Un bon cigare de nouvel an (Romeo y Julieta n° 2, Edition limitée 2005) m’a aidé à dresser un constat : ce doit être un outil de développement personnel qui me permet de documenter et d’approfondir des réflexions. J’associe mon blog à une carte de visite moderne, un complément idéal au classique CV qui permet peu à un individu de se démarquer. Je considère aussi mon blog comme une contribution utile à la construction d’un réseau professionnel (tel celui de Linked in).
Ai-je trouvé la panacée, le vrai espace de liberté et l’Outil avec un grand O ? Non. Je prends du plaisir mais je ne vais pas garantir un engouement sur du long terme car il est vrai que la démarche rédactionnelle est chronophage.
Enfin, si un blog n’est pas référencé, il n’est pas visité. Ne perd-t-on pas dès lors un peu de motivation ? Triste loi d’une jungle moderne, l’internet ! En route donc vers de nouvelles étapes…de référencement.

MBA report

Some will say that the drafting of a MBA report is an initiatory test which marks an entry in maturity.
What we carry in such a work is important: I will call it "responsibility". Responsibility which has its value only if the conclusions engage the writer, are relevant and result from a deep conviction and knowledge.

Theory Of Constraints

«Connaître, c'est toujours entrer en relation avec quelque chose» nous dit Nietzsche[1]. En atteste le fruit d’une nouvelle passion : la TOC, Theory Of Constraints, s’est révélée à moi comme une source d’amélioration exceptionnelle de la gestion d’une entreprise.
Le processus de pensée de la théorie des contraintes, par son pouvoir, met à nu toute une organisation. Un flux montre toutes ses faiblesses profondes alors que notre regard se portait sur les symptômes d’une maladie procédurale.
Après avoir mis à jour le CRT, le Current Reality Tree, la TOC fournit un second outil permettant de développer une solution dont les effets sont désirés. Le FRT, le Futur Reality Tree, se construit et a porte les fruits tant attendus.
Comme le dessein est superbe, le troisième outil ne se fait pas attendre. Le PRT, Pre Requisit Tree, dresse l’ensemble des objectifs intermédiaires permettant de surmonter les obstacles qui surviennent à la mise en route.
Les bénéfices sont facilement perceptibles tant au niveau des clients (patients) que dans l’organisation (hospitalière).
La méthode utilisée a la propriété d’être très transparente. L’acceptation en est dès lors plus facile par les participants et par la base.

Sites liés à la théorie des contraintes
http://www.tocforeducation.com/
https://toc-goldratt.com/store/home.php
http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_Constraints
http://www.goalsys.com/faq/
http://www.thedecalogue.com/stepeigh.htm
http://www.apics.org

[1] Friedrich Wilhelm Nietzsche - Vie et vérité

Obtenir le meilleur de ses collaborateurs

Nous sommes à une époque où le changement, l’adaptation et la rapidité de réaction sont devenus le credo de toute entreprise qui veut rester compétitive.

Au-delà de la connaissance et du « savoir-faire » technique, la formation du manager (son background comme disent les Anglo-saxons) doit lui avoir permis de développer un sens certain de l’analyse.

L’expérience m’a montré que le manager d’aujourd’hui joue beaucoup de sa crédibilité dans sa capacité à mettre en œuvre un changement au sein de son équipe, que cette équipe soit composée d’ouvriers ou de personnes diplômées.

Comment aborder ce changement sans une méthodologie ?
Faut-il que le « leader » passe par la dure épreuve de l’échec pour construire une approche, un mode de leadership qui permettra d’atteindre les attentes de l’entreprise ? Je ne le crois pas.

Au tout début de sa carrière, le jeune manager a toutes les chances de vivre une confrontation brutale avec un personnel non diplômé ou des ouvriers expérimentés pouvant parfois s’enorgueillir de 30 ans d’expérience !

Certains vous diront que ce véritable choc des cultures était souvent vécu, il y a encore 20 ans en Belgique, au service militaire. Au-delà du débat sur l’intérêt de ce service national, on pouvait faire le constat que les jeunes gradés ayant vécu cette expérience avaient appris une chose : diriger des hommes selon le mode de fonctionnement militaire.
Certes, l’approche était et est très discutable et peu exploitable dans un autre contexte mais elle avait le mérite d’avoir été apprise et vécue.

Aujourd’hui, le jeune manager va presque systématiquement vivre cette secousse et comprendre cette réalité au début de sa carrière.
Je m’empresse d’ajouter que l’échec ne doit pas être dévalorisant s’il est source d’apprentissage. La culture américaine exploite d’ailleurs souvent les rebondissements de l’échec. Cependant, l’approche par l’échec n’est certainement pas constructive ou idéale en terme d’épanouissement au travail.

Sur quel tableau jouer face à des hommes qui vous remettent en question? Comment remplir efficacement sa mission, celle pour laquelle « je suis responsable » ? Comment se comporter quand on est de nature timorée, discrète ?

Souvent seul face à plusieurs, le manager ne peut (et ne doit) se positionner comme un contremaître (celui qui sait mieux que les autres, fait mieux que les autres et qui montre aux autres comment réaliser le travail).

Etre plus qu'un contremaître

Sans le savoir, cette remise en place peut l’amener vers la bonne voie (du moins celle pour laquelle j’ai de l’estime aujourd’hui) : ce n’est pas sa technique qui doit être son fond de commerce mais bien sa capacité à s’adapter, à analyser les problèmes et surtout à les traiter de manière nouvelle tout en introduisant du « coaching ».

Le manager n’est pas un « motiveur » mais un coach !

Obtenir le meilleur de ses collaborateurs est un challenge quotidien. Susciter des changements de comportement de ses collaborateurs qui introduiront du progrès pour l’entreprise : telle est avant tout la contribution du manager moderne.

Lectures recommandées: "Au lieu de motiver, mettez-vous donc à coacher" – Eric Albert et Jean-Luc Emery (Editions d’Organisation ISBN : 2-7081-2345-9)