Project Management = P.O.C. (Planning, Organisation and Control)
Alors que le changement, l’adaptation et la rapidité de réaction sont devenus le credo de toute entreprise qui veut rester compétitive, je rencontre trop souvent des cadres, des consultants ou des chefs de projet qui ne distinguent pas l’outil (le plus connu est certainement MS-Project) de la technique (citons par exemple le brainstorming) ou de la méthodologie. Or, je suis persuadé que cette dernière est nécessaire afin d’assurer une gestion de projet rigoureuse et de tenir compte de tous les aspects pendant l’analyse.
Pour de nombreux projets, j’ai côtoyé des « chefs de projet en herbe » dont l’optimisme frisait la naïveté. Souvent, ces personnes feignaient de maîtriser le projet parce qu’elles avaient dressé une liste (approximative) d'actions dans un fichier MSP !
Faut-il rappeler que les projets font partie du quotidien des entreprises, leurs succès les font de plus en plus vivre et l’échec d’un seul est parfois fatal ?
Je suis personnellement adepte du « bon sens organisé » pour amener à la réussite. Je l’ai retrouvé récemment dans la Théorie des Contraintes (lire Critical chain – La chaîne critique de Eliyahu M. Goldratt – Editions AFNOR –2002 ISBN 2-12-465613-9).
La méthodologie GDPM (Goal Directed Project Management) est sans doute plus accessible. Elle est notamment enseignée à l’Université de Genève et par des sociétés de conseil telles PricewaterhouseCoopers à Luxembourg. GDPM a l’avantage d’être très pragmatique et de s’appliquer à tous les projets : du projet de mariage au projet d’implémentation informatique en passant par la construction d’une maison.
Je vais tenter en quelques lignes de dresser de manière simplifiée les fondements de cette approche collaboratrice pour laquelle je fus formateur pendant 3 années.
Tout projet repose sur des fondements que GDPM invite à décrire dans la « charte » de projet. Cette charte doit tenir sur une feuille A4 et reprendre :
1. La description du projet
2. Les objectifs du projet: ils doivent être S.M.A.R.T. (Specific, Mesurable, Agreed, Realistic, Time Bound).
3. Le scope (la portée) : important de bien préciser ce qui sera repris dans le projet mais également ce qui sort du cadre.
4. Les hypothèses de base (assumption) : à un moment t, certaines hypothèses peuvent remettre en question le fondement même d’une démarche
5. Les parties prenantes (stakeholders) : qui sont-elles, quelles sont leurs craintes et quelles réponses peut-on déjà leur apporter?
6. Les risques : connaître les risques est essentiel si l’on veut gérer la feuille de route et éviter les écueils
Nous sommes au stade où la feuille de route peut être dressée. Les diverses étapes d’un projet vont être déterminées en suivant une approche qui repose sur la technique d'une planification de délivrables[1] (ou bornes[2]). Ceci à l’avantage d’être propice à la prise de décisions, ce qui est d’autant plus efficace face à un conseil d’administration auquel vous pourriez être amené à présenter votre projet.
Nous établissons une liste d’une quinzaine de grandes étapes réparties tout au long du projet. Moins de dix étapes rendent le Milestone Plan trop simplifié et plus de vingt le rendent trop complexe pour servir d’outil collaboratif. Ces bornes sont mises dans trois chemins de résultats[3] que l’on a pu identifier. L’objectif composite de ce projet rend en effet le plan multidimensionnel : l’aspect organisationnel (auquel nous ajouterons le respect des lois et règles), le côté humain (gestion des acteurs) et l’aspect technique.
En tant qu’objectifs intermédiaires, les bornes sont Spécifiques au projet, Mesurables, Acceptées, Réalistes et positionnées dans le Temps : S.M.A.R.T.[4] . Elles sont reliées entre elles par des liaisons ‘fin à fin’. C'est-à-dire qu’une borne reliée à une borne précédente ne peut être achevée que si la précédente est atteinte.
Les activités à réaliser pour atteindre les différentes bornes ainsi que les contraintes et interdépendances d’une activité par rapport aux autres sont définies après (vision précise à quelques semaines). Les activités indiquent comment atteindre les objectifs d’une borne. Elles sont regroupées dans une matrice d'activités. En introduisant un facteur temps dans cette matrice, il est possible de lier les bornes à des dates précises.
En résumé, le milestone plan :
. Spécifie les résultats à atteindre tout au long du projet (l’enchaînement est composé d’une série de résultats) ;
. Se concentre sur les objectifs (qu’est-ce qui doit être réalisé ?) ;
. Intègre toute une série de conditions ;
. Est complété par un ‘activity plan’ qui indiquera comment réaliser les objectifs .
Illustration
Une fois le plan de projet dressé, la méthodologie offre un outil permettant d’identifier et de formaliser les rôles et responsabilités des différents acteurs et intervenants dans le projet. Ceux-ci peuvent être décideurs, exécutants, consultés, consultants, informés ou encore formateurs. La matrice des rôles et responsabilités dresse une grille reprenant un symbole de ce rôle placé à la verticale de l’acteur et à l’horizontale de l’étape à atteindre.
La méthodologie GDPM a le souci permanent d'éviter la bureaucratie au moyen de rapports condensés. Le ‘Milestone Plan’ doit être compréhensible pour tous et logique. Il se doit d’être contrôlable qualitativement et quantitativement tout en se concentrant sur les décisions nécessaires. De plus, il donne la description des étapes induisant des solutions et non des techniques et constitue l'assurance de la qualité.
J’ai personnellement éprouvé l’approche GDPM sur de nombreux projets, du plus petit au plus grand. Elle est très efficace et je recommande aux chefs de projets « junior » d’y jeter un coup d’œil, en tout cas avant de venir me présenter leur Microsoft Project !
Lecture recommandée :
Goal Direct Project Management – Effective Techniques and Strategies
Erling S. Andersen, Kristoffer V Grude and Tor Haug – PricewaterhouseCoopers
ISBN 0-7494-2616-2
[1] Jargon utilisé par les consultants venant de l’anglais ‘deliverable’ – élément livrable
[2] Les bornes appelées ‘Milestones’
[3] Chemin de résultat : traduction du terme Result Path
[4] Moyen mnémotechnique, smart en anglais signifie ‘futé’