Pierre qui roule

Le rôle du manager s’apparente parfois à celui d’un architecte organisationnel. Et cela est d’autant plus vrai qu’il occupe une position élevée dans la structure d’une entreprise. S’il est partie prenante, voire même complètement impliqué dans un changement, ce rôle s’apparente même à celui de l’ingénieur de chantier. Et la pointe de génie (créatif) sera de mise au regard des idées théoriques du penseur originel. Car dans la réalité, l’ensemble des dispositions prises créera un contexte dans lequel les équipiers seront à même (ou non) d’accomplir des performances.
J’ai pu constater à de nombreuses reprises qu’un ensemble brut d’excellents ‘solo’ n’aboutit qu’à une joyeuse cacophonie. En les organisant harmonieusement, par contre, les résultats peuvent être brillants. Soyons donc clair, on parvient à ses objectifs si l’équipe s’accorde, si chacun se met au diapason (la référence conventionnelle choisie pour déterminer l'accord des instruments).
Malheureusement, si cela semble évident quand on parle d’un chef d’orchestre, c’est une toute autre histoire quand on parle de management. Certains dirigeants vont ainsi jouer de leur autorité ou de leur charisme pour forcer les pièces du puzzle et ainsi réussir à les emboiter tant bien que mal. Et c’est dans la douleur que chaque jour, tel Sisyphe aux enfers, leurs subordonnés vont pousser le même rocher dans une pente qui semblera de plus en plus raide. L’image résultante ne sera pas celle espérée, le puzzle n’aura pas d’allure, et chacun va s’en retrouver épuisé.
Bien sûr, même s’il dispose d’une baguette, le chef d’orchestre n’en a pas pour autant des pouvoirs magiques. N’espérez donc pas trouver LA formule de l’alchimiste. Cependant, en retroussant ses manches, avec un peu de courage et d’entrain, on doit pouvoir y arriver. Il y a en effet un chemin, une route à suivre qui donne des résultats éprouvés.
Le périple commence par la conduite d’un bon diagnostic. Il est essentiel d’identifier les domaines en proie à des disfonctionnements. A ce titre, je n’insisterai jamais assez sur l’importance de ne pas se fier à l’image perçue, aux symptômes perceptibles (lire à ce sujet les posts sur le CRT). L’évaluation, quand elle n’est pas conduite à la légère, guidera le manager armé de bon sens vers la prise de décisions. Pendant cette période de réflexion, l’adéquation optimale entre les personnes et les fonctions essentielles qui contribuent au 'throughput' se règlera dans le respect des individus. Les décisions seront perçues comme justes si la présentation des analyses se fait sur des observations inattaquables. Nul doute néanmoins que l’approche choisie (unilatérale, consultative, consensuelle ou unanime) aura une influence directe sur l’opinion que vos subordonnés se font de vous.
La prise de décision (qui ouvrira la porte de la planification du changement) se formalisera afin d’inhiber l’initiative individuelle ou à l’improvisation. Rien de tel qu’un bon schéma procédural décrivant un flux de A à Z. C’est la base de l’amélioration continue et de la qualité de service attendue par votre client, soit-il interne ou externe. L’application pratique devra absolument être en phase avec la théorie si l’on veut que les collaborateurs s’approprient les processus. Cette délégation ne rend pas pour autant le manager pauvre ! Dès ce moment, il tient sa récompense, il peut se féliciter d’avoir réussi à bâtir un étage de plus à son édifice. Paradoxe du manager, Sisyphe des temps moderne, plus il sera performant et plus il aura d’étages à bâtir ! Architecte vous avez dit… ?